在服裝領域，用加盟的模式迅速崛起已經是老生常談，而精耕渠道，甚至直接取消代理，開設直營店才是大品牌的正道之選。
　　
　　但是從資金量和起點而言，家紡行業還不能與服裝行業并駕齊驅。幾年前，當記者采訪薛偉成的時候，羅萊這樣的企業考慮的還是生存問題。2005年，家用紡織品受到歐美進口限制，在實行出口產品配額管理之后，上海羅萊家用紡織品有限公司董事長薛偉成開始考慮去海外辦廠，以躲避配額限制。
　　
　　由于俄羅斯距離歐洲和中國的距離都比較近，在2006年年初，薛偉成前往俄羅斯實地考察，希望能夠在那里建設一座上千人的家紡廠。但是，由于俄羅斯節假日用工制度比較嚴格，這使得人工成本高出中國許多，所以他最終放棄了去俄羅斯辦廠的計劃。
　　
　　俄羅斯苛刻的原產地證明要求，使得中國紡企很難逃過配額之劫。2005年，羅萊家紡內銷和外銷的總產值達到了10億元，鑒于出口制度的日益嚴格，羅萊家紡計劃逐步提高內銷的比例。
　　
　　幾年后，羅萊已經成為了一家上市公司，這樣從OEM起家的企業都有一個共同的特點，營銷弱、生產強。所以，作為行業的“老大”，羅萊還是用較為基礎的加盟方式發展著。家紡行業還遠遠沒有突破渠道的極限，所謂開啟的新時代也沒有到來。
　　
　　很多家紡公司選擇的另一種發展模式是“代理”，家紡公司自己也成為某一個國際品牌的代理公司，在商場中開設大面積店面，用代理品牌尋求突破。
　　
　　但是，由于中國人的消費習慣，家紡用品被劃分為“耐用消費品”行業，其行業的增長因素與城鎮化關系密切，未來家紡市場極有可能走進兩極化的消費方式，對于渠道的精耕和認知，也將進入一個新的階段。