1、企業的研發和設計是質量管理的基礎。豐田的汽車不是哪一輛或者哪一條線上的產品出現的問題，也不是哪一個制造環節的問題，而是整體設計的缺陷。對于我們的產品，我們質量管理一直追求的是過程的低降等率和成品檢驗的無漏檢。產品整體設計的缺陷導致質量控制不穩甚至引起客戶投訴卻很難通過生產環節的把關予以發現。前幾年，一批數量較大的產品的退貨，就是因為消費者在使用過程的問題，導致把所有產品退回處理。這批產品不存在漏檢，外觀質量也很好，但整體的缺陷導致嚴重的質量問題。

　　2、品質管理需要常抓不懈、居安思危。“召回門”的實質是“質量門”。嚴格的品質管理和領先的成本控制是豐田得以成功的利器。豐田的召回事件正是其全球化戰略下產能擴張與成本控制難以協調的一次集中爆發。領先的品質管理可以成就一個偉大的企業，反之也可以使來之不易的成績毀于一旦，這樣的事例比比皆是。對于制造業來說，沒有質量，市場份額再高，也只能“盛名之下，其實難副”，品質管理必須常抓不懈。大家反過來想想，像豐田公司這樣盛名的企業尚且還有一些質量問題，對照制造業的楷模，我們需要自我挖掘和改善的是否應該很多很多。

　　3、規模擴張對質量管理的影響。據報道過去十年，豐田迅速擴大規模，海外生產的車輛由2000年的175萬輛猛增至最高峰時的2007年430萬輛。在生產規模急速擴張中，產業鏈拉長，產業結構改變，管理風險和成本增加。面對擴張后資源價格上漲的困局和人力成本上升的態勢，豐田選擇了將大量工作外包。一些海外生產基地和零部件提供商成為日本傳統品質管理鞭長莫及之處，成為豐田汽車品質下降的致命傷。這則報道，同樣提醒我們質量管理不能有盲區，不能放松對任何外協工廠和供應商的質量管理。

　　4、第一位是質量，第二位是數量。據報道豐田公司規模快速擴張提高了生產成本，豐田新工廠的折舊費高達百億美元，形成巨大的財務壓力。這意味著豐田一旦開工率不足70%，就會滑入虧損的泥潭。各條生產線的生產數量超出合理水平，事故爆發成為必然。對照我們目前的毛巾生產形勢，產量成為最突出的瓶頸。如何迅速提高我們的織造產量、縫制能力是我們最為關注的。形成有效的產量必須是靠質量保證的，因此目前我們必須更關注數量的有效性，減少返工。

　　5、從汽車問題談到毛巾生產，雖然有些區別和遷就，但是質量問題產生的根源和質量管理的理念是相近和相通的，希望以此能為大家今后的工作提供一些啟示。