為什么會有中國企業做了品牌卻沒有獲得相應的回報，高知名度卻沒有獲得銷量的同比增長的情況呢？筆者認為大致有以下三方面的因素：

     第一，是錯誤的解讀市場。一直以來，在大部分的企業家和策劃人的腦子里，還有一個對品牌的錯誤理解：品牌能夠提升產品的附加值，做了品牌，就能賣高價！因為他們看到可口可樂只不過是一瓶二氧化碳的汽水，怎么也能賣到幾塊錢；肯德基不過就是炸雞肉，怎么也能賣那么貴。誠然，品牌是消費者區別不同產品的符號，能夠提升產品本身所不可能產生的價值，但這個符號代表的已經不僅僅是產品本身的物質功能，它超越了物質本身，比如可口可樂不僅僅是解渴，消費者接受的是一種美國式的消費文化。這是經過了接近100年的品牌積累才形成的。

    反觀家紡行業，從它所屬的行業屬性而言，應該介于家具和服裝之間。你能說出幾個家具品牌？但是家具不照樣活得很好。你順口就能說出幾十個服裝品牌，但每年一樣有幾千家服裝企業紛紛倒閉。

    所以在筆者看來，中國目前的這些所謂家紡名牌是企業家憑借個人獨到的眼光和膽略和快人一步的行動將企業做起來的，但是恰恰因為市場進入壁壘低，導致進入者眾，真正到了競爭慘烈的時候，就沒有更好的辦法，只能樹起品牌大旗。但企業本身無論是從硬件還是軟件都還沒有具備品牌化運作的基本要求，出現羅萊這樣名不符實的場面就不難理解了。

    第二，品牌規劃人員缺乏準確的市場判斷力。家紡行業是職業經理人比例最低的產業之一。管理層近親繁殖，平均素質和學歷偏低，這與家紡家族企業比例大有關。但這顯然成為阻礙品牌發展的瓶頸。引進職業經理人并不是排斥家族人員，舉賢不避親，但應該加大選材范圍，家族里沒有的人才必須外聘！本土企業大多“因人設事”：家族里有這么一個人，就必須給他找點事做做；國際企業是“因事設人”：因為有這個崗位，所以聘用一個職業經理人。這就是區別。還有的企業雖然聘請職業經理人，但純粹作為擺件。某南通的經理人就對筆者大吐苦水說，年薪30萬元的他竟做不了300元的主，原因是財務主管是老板娘。

    內衣在服裝業是個例外，職業經理人群體很活躍。婷美聘請原名人PDA營銷副總趙強為總裁；南極人更有500萬元從貓人挖李曉平的壯舉。可以說，這些企業大多與正統的服裝圈格格不入。老板大多不是科班出身。如婷美的周楓，南極人的張玉祥，北極絨的吳一鳴，都不是做服裝出身。他們和職業經理人一道以保健品和IT行業的一些戰法，打垮正統的內衣企業，發展速度極快，成為服裝業一道獨特風景。服裝企業如果都能像內衣企業大膽起用職業經理人，至少能多打幾場“大戰”，在“戰爭”成長。

    國際品牌自然離不開職業經理人的貢獻。Cucci的成功除了T臺上的湯姆-福特外，

T臺下的總裁狄索爾是把瀕臨倒閉的古老品牌Gucci神奇復活的關鍵人物。美國VF公司CEO McDonald則通過品牌整合和資本并購使這家總部位于新澤西的百年老店一躍成為世界最大的服裝商。

    第三，同質化嚴重。同質化是競爭的白熱化和平均化。

    其一，表現為目標市場同質。家紡企業的老總們總在考慮如何將蛋糕做大、盤子做大，片面追求市場覆蓋率。市場定位沒有細分。大家仍沿用市場平面化時代的“一網打盡”戰略，即我做的家紡要賣給中國所有的家庭。我要讓所有的人進入我們的店里，都能找到他所喜歡的東西。